7 råd til ledelsen før den neste tilfredshetsundersøkelsen
Av Morten B. Lund, Rambøll Management Consulting.
Medarbeidertilfredshetsundersøkelser måler trivsel blant de ansatte. Dersom undersøkelsens rammer er uklare eller blir gjennomført uten et tydelig formål kan resultatene i verste fall bli ubrukelige. Her er 7 tips fra Rambølls eksperter på området som sikrer bedre medarbeidertilfredshetsundersøkelser:
1. Medarbeidertilfredshetsundersøkelser som strategisk redskap
Medarbeidertilfredshetsundersøkelser gir ikke automatisk god tilfredshet på arbeidsplassen eller bedre resultat på bunnlinjen. Dersom organisasjonen har et klart formål med undersøkelsen og bruker den riktig, viser våre egne og internasjonale erfaringer at det er en klar sammenheng mellom det som kan måles i en undersøkelse og organisasjonens resultater.
2. Uten et klart formål er medarbeidertilfredshetsundersøkelser i beste fall tapt tid
Alt for mange organisasjoner ser medarbeidertilfredshetsundersøkelser som temperaturmålinger og er usikre på hva de egentlig undersøker. I 80 prosent av tilfellene er besvarelsene overveiende positive som gir ledelsen et inntrykk av at det ikke er behov for ytterligere forbedringer. I verste fall skaper det konflikter på arbeidsplassen hvor medarbeiderne blir frustrert over stadige målinger uten at forandring finner sted.
3. Sett medarbeidertilfredshetsundersøkelser i en kontekst
Utrolig mye går tapt hvis undersøkelsene ikke settes i en sammenheng. Her bør toppledelses være sterkt involvert. Det handler ikke om hva man spør om, men hvorfor man spør. Det er ledelsen som skal bruke resultatene og som kjenner organisasjonens utfordringer. Tidligere var fastholdelse av medarbeidere og motivasjonen til de ansatte i fokus, derfor var trivsel og arbeidsglede helt essensielt. Sånn er det ikke nødvendigvis i dag.
4. Dyrk det unike fremfor det gjennomsnittlige
Det sitter dypt i oss mennesker å lete etter feil og forsøke å rette dem. Men, hvis man kun bruker en undersøkelse til å utlyse dårlig tilfredshet med arbeidsplassen, skaper man, i følge Flemming Lorenz, Business Manager i Rambøll Survey, kun en gjennomsnittsorganisasjon.
Det skaper ikke fremragende resultater når det kommer til motivasjon av medarbeidere og arbeidsglede. Det skal ikke utelukkende være et spørsmål om hvordan vi fjerner en lav score, men i større grad om hvordan vi utnytter de styrkene en høy score signaliserer.
5. Dropp ensidig fokus på benchmarks og fokuser heller mer på intern kommunikasjon og læring
Økonomiske nøkkeltall er enkle å sammenligne på tvers av organisasjoner. Medarbeidere og ledere derimot, er ikke så enkelt. Svar på medarbeidertilfredshetsundersøkelser gjenspeiler virkeligheten man befinner seg i, og den kan ikke alltid sammenlignes med virkeligheten i en konkurrerende organisasjon. Eksterne benchmarks kan åpne opp for refleksjon, men bør ikke få mye oppmerksomhet på lavere organisatoriske nivåer. Det er langt mer interessant å se hvem i organisasjonen som klarer seg godt, og heller lære av den, sier Flemming Lorenz.
6. De tilfredse medarbeiderne er «problemet»
Typisk blir under 10% av medarbeiderne kategorisert som «utilfredse medarbeidere» i en undersøkelse, og organisasjonene bruker ofte for mye tid på dem. En god leder skaper glade medarbeidere, men man oppnår aldri at samtlige er «tilfredse medarbeidere». Det viktige er å bruke energien på å flytte de 50-60 prosentene som svarer «ganske tilfreds». Den verdifulle forandringen for organisasjonen er personlig effektivitet blant medarbeiderne som kommer ved å flytte de tilfredse til å bli veldig tilfredse. «Det er her organisasjonen for alvor vil oppleve en effekt i forhold til medarbeidernes adferd», sier Carsten Sørensen, Executive Director i Rambøll Survey.
7. Medarbeiderundersøkelsene dør uten god oppfølging
Det krever ressurser og vilje til å sørge for god oppfølging etter medarbeidertilfredshetsundersøkelser, noe ledelsen bør være innstilt på. Organisasjonen bør vite hva man skal bruke ressursene til – om det er for å unngå stress eller mobbing på arbeidsplassen eller for å åpne for mer kommunikasjon. Ofte er holdningen at man ikke trenger å gjøre noe med de gode resultatene og at man ikke kan gjøre noe med de dårlige. De gode resultatene kan brukes til å lære på tvers av avdelinger eller kontorer, og de dårlige kan være en anledning til å luke ut uvaner. Det krever riktignok at alle i organisasjonen forplikter seg til en handlingsplan her og nå. Hver enkelt medarbeider må være bevisst hva hans/hennes oppgave er i forandringsprosessen.