Dårlige resultater i tilfredshets- eller lederevalueringen? Slik kommer du videre.

Av Morten B. Lund, Rambøll Management Consulting.

Får du nedslående resultater i medarbeidertilfredshetsundersøkelsen eller lederevalueringen? En aktiv holdning kan vende pilen i riktig retning.

Du er ikke alene. Mange ledere opplever å ligge i den lavere enden av skalaen når resultatene av den interne medarbeiderundersøkelsen tikker inn.

Som leder bør man planlegge og initiere en strategisk intern kommunikasjon der man kan gjøre en aktiv innsats for å forbedre resultatene og skape en bedre arbeidsplass for seg selv og sine kolleger. Det vil kunne medføre et positivt skift ved neste måling.

Mange opplever lite tilfredsstillende resultater

Mange ledere opplever i løpet av et arbeidsliv at lederevalueringer eller medarbeiderundersøkelser ikke lever opp til egne forventninger. «Hvis der er 100 ledere i organisasjonen, så har som regel mer enn halvparten en opplevelse av at de kan eller bør forbedre resultatene». Sier Flemming Lorenz, Business Manager i Rambøll Management Consulting.

Gode muligheter til forbedring

Hvis man tar svarene fra medarbeidertilfredshetsundersøkelsene til seg og bruker de konstruktivt, er det heldigvis gode utsikter for fremtiden. De som følger opp sine undersøkelser opplever jevnt over størst fremgang og forbedring.

Vi har data som sier at dersom man ikke jobber med resultatene, så forsvinner medarbeidernes opplevelse av god ledelse raskt. Hvis man ikke har en spesielt høy status blant medarbeiderne, kan en aktiv innsats utgjøre en stor forskjell. Derfor er det svært viktig å følge opp resultatene fra undersøkelsen. Det verste en kan gjøre, er å tro at dårlige resultater går over av seg selv. Det gjør de ikke, understreker Flemming Lorenz.

Dialog med medarbeiderne

Det kan være fristende å unngå en samtale med medarbeiderne om mindre behagelige tilbakemeldinger fra en undersøkelse. Men, det er en god idé å gå i dialog med dem om hvordan resultatene kan tolkes, og på den måten ha en dialogbasert ledelse.

Vi anbefaler at man, som utgangspunkt, holder dialogmøte like etter undersøkelsene – uansett hva slags undersøkelse det er snakk om. Det er slik dialogbasert kommunikasjon oppfordrer medarbeiderne til å utdype deres meninger og synspunkter.

Eksempel på program for dialogmøte (2 timer)

1. Velkomst og introduksjon til programmet (10 minutter)
2. Gjennomgang av rapporten og resultatene – still åpne spørsmål til medarbeiderne (45 minutter)
3. Kort pause (5 minutter)
4. Din opplevelse av rapportens innhold (10 minutter)
5. Dialog om mulige satsningsområder (30 minutter)
6. Beslutning av 2-3 satsningsområder og formulering av handlingsplan (15 minutter)
7. Avrunding, hva skjer videre og takk for i dag (5 minutter)

En av utfordringene med å avholde dialogmøte er at man som leder har mange ulike roller. En leder skal være den som styrer samtalen, den som samler sammen det man er blitt enige om og noen ganger håndtere personlige utfordringer hos medarbeiderne.

Få støtte fra andre

Det største faremomentet er å tro at man kan klare det hele selv. Jeg vil anbefale at man allierer seg med en nøytral person internt i organisasjonen eller alternativt eksternt. Det krever naturligvis litt mot som leder å hyre inn for eksempel en HR-konsulent, forhåpentligvis kan kanskje den interne HR avdelingen også hjelpe, forklarer Flemming Lorenz. Det er godt tverrprofesjonelt samarbeid.

Ledere kan ha stort utbytte av å snakke med en arbeidsmiljørepresentant, en lederkollega eller en HR representant om hvordan man skal gå frem i prosessen. De kan bidra som støttespillere i alle delene av prosessen ved behov.

Utover det å fungere som en støttespiller kan en HR-konsulent, eller andre, også gi inspirasjon til hvordan man kan strukturere dialogmøtet og hva det er viktig å være oppmerksom på. Man kan naturligvis avholde et dialogmøte alene som leder, dersom man har forberedt seg godt og gjerne ved hjelp av en nøytral tredjepart. Det er mange måter å gjøre det på, men en tredjepart er alltid et skritt i riktig retning, forteller Flemming Lorenz.

Vis interesse og vær konstruktiv

Under dialogmøtet er det viktig å se medarbeidernes frustrasjon fra et fugleperspektiv. Det er også viktig å være konstruktiv i forhold til de vurderinger som er blitt foretatt og fokusere på god kommunikasjon og godt samarbeid. Videre lønner det seg å være nysgjerrig og stille åpne spørsmål som gir medarbeiderne muligheten til å utfolde seg.

Det er viktig å forstå at det som regel ikke er kritikk av lederen som person, men at man har ulike roller å forholde seg til i organisasjonen som kan være vanskelig for noen. Det er lederens oppgave å ta besvarelense til seg på en konstruktiv måte og finne ut av hva som fremmer frustrasjon hos medarbeiderne, forklarer Lorenz og fortsetter:

Hvis ledere reagerer svært lite konstruktivt vil medarbeiderne reservere seg fra å gi noe feedback i fremtiden. Hvis man overser medarbeiderne fordi man kanskje har fått en dårlig ledelsesevaluering, er sannsynligheten stor for at de ikke er svært villige til å delta på neste evaluering. Dette kan ofte føre til redusert trivsel på arbeidsplassen. Derfor er det svært viktig at lederen følger opp resultatene på et dialogmøte og er nysgjerrig, åpen og konstruktiv. Selv om det kan gjøre vondt å motta kritikk må lederen huske sine lederroller.

Den gode oppfølgingen

Den gode oppfølgingen er en lengre prosess. Verdien av en tilfredshetsundersøkelse eller ledelsesevaluering ligger ikke i selve undersøkelsen, men i de initiativene som blir igangsatt som et resultat av undersøkelsen. Det er oppfølgingen som skaper resultatene – ikke tilfredshetsmålingen i seg selv. Her er fire steg på veien mot god oppfølging:

1. Forberedelse av dialogmøte 
2. Selve dialogmøtet
3. Utarbeidelse av handlingsplan
4. Hold fokuset rettet mot de langsiktige målene

Vil du vite mer? Kontakt oss gjerne for en uforpliktende prat om hvordan du kommer videre med resultatene fra din HR-undersøkelse.